Estos dos artículos de MIT Sloan (ambos en inglés) basados en estudios de Michael Schrage se enfocan tanto en las categorías de KPI’s en los cuales enfocarse como en la necesidad de evolucionar los KPI’s a partir de Machine Learning y el mejor análisis de los datos existentes.

Como siempre, los invitamos a leer los artículos en su versión original, y compartimos por acá los conceptos principales.

Link 1: https://sloanreview.mit.edu/article/five-categories-to-focus-your-kpis/?gclid=Cj0KCQjw18WKBhCUARIsAFiW7JxvKYPW74VBaj6RH5K1DXC1WAAEM2z9uGxxTQH6GGa37GNurkFCLOcaAtugEALw_wcB

Link 2: https://mitsloan.mit.edu/ideas-made-to-matter/digital-business-needs-new-kpis-heres-why-they-matter

Casi todas las organizaciones utilizan indicadores clave de desempeño (KPI’s) para seguir y monitorear el desarrollo del negocio. Sin embargo, actualmente no solamente se utilizan para hacer un diagnóstico sino también para proyectar a futuro y liderar el cambio.

Se requiere de distintos tipos de compromisos de liderazgo para maximizar el valor comercial de los KPI’s. Existen dos prácticas distintas pero relacionadas influyen principalmente en su eficacia: transparencia y alineación más clara.

Una mayor transparencia de KPI’s significa que las organizaciones hacen que sus métricas más importantes (marketing, ventas, finanzas, proyectos, procesos) estén más accesibles a toda la empresa. La transparencia facilita a su vez una mejor alineación en toda la organización. Los equipos pueden ver concretamente qué KPI’s pueden ser más relevantes para ellos y su propósito, y actuar en consecuencia. A su vez, en el análisis de distintas empresas, se identifican KPI’s compartidos que se utilizan explícitamente para promover colaboraciones interfuncionales. En otras palabras, los KPI’s se utilizan para liderar el cambio y gestionarlo.

La conclusión esencial: el "futuro de los KPI’s" depende cada vez más de cómo los líderes definen e impulsan la transparencia y la alineación de los KPI’s en sus organizaciones.

Los líderes deben elegir, priorizar y enfatizar qué métricas deberían ser más importantes. Necesitan alentar y empoderar al talento para redefinir qué tipos de desempeño e indicadores merecen ser "clave". Las batallas más importantes en torno a la creatividad, la productividad y la responsabilidad de los KPI’s se librarán aquí:

·       KPI’s empresariales: estos son los KPI’s que una organización elige para resaltar, priorizar y enfatizar en toda la empresa. Ya sean predominantemente financieros, operativos o centrados en el cliente, estos KPI’s básicos informan la toma de decisiones e inversiones tanto estratégicas como diarias.

·       KPI’s del cliente: estas métricas describen las contribuciones de valor económico real y potencial de los prospectos, clientes potenciales y clientes de la empresa. Estos KPI’s priorizan y evalúan el tipo de relaciones que las organizaciones desean tener con sus clientes.

·       Análisis del lugar de trabajo: estos KPI’s miden la productividad y el compromiso de las personas, los equipos y el talento de la organización. Destacan qué gerentes motivan de manera más efectiva, por ejemplo, y qué tipo de fechas límite y entregables socavan la moral.

·       KPI’s de socios y proveedores: estos KPI’s evalúan la eficacia del ecosistema empresarial. Estos KPI’s priorizan el tipo de relaciones comerciales que las organizaciones desean tener con su cadena de valor externa.

·       KPI’s del yo cuantificado: si bien plantea preocupaciones éticas en torno a la privacidad y los datos de propiedad, el movimiento del yo cuantificado ofrece una gran cantidad de datos para informar y mejorar los KPI’s de productividad personal. Estas aparentes hipótesis sobre los datos personales cuantificados inspirarán los KPI’s de próxima generación para la evaluación y revisión del talento del mañana.

Estos cinco dominios no deben verse solo como una "pila de KPI’s", sino más bien como esferas que se cruzan y se superponen según las aspiraciones empresariales, la cultura corporativa y las fuerzas del mercado.

Lo que no está claro en estos escenarios es quién es el propietario de la transparencia y la alineación de los KPI’s para garantizar que la empresa maximice el valor para sí misma y para sus clientes. ¿Debería ser el director de ingresos? ¿El director financiero? ¿El CMO? ¿El cliente principal o el director comercial? Sin duda, esto no puede ser una obligación más de los directores ejecutivos. Los KPI’s se transforman en un GPS para los mandos medios que buscan moverse mejor en un entorno complejo.

Por otro lado, la posibilidad de aprovechar el Machine Learning para que los KPI’s sean cada vez más relevantes, permiten pasar de un enfoque retrospectivo a uno más de proyección y liderazgo. Cuando se aplican a los esfuerzos de transformación digital, los KPI’s pueden impulsar la estrategia comercial y proporcionar una ventaja competitiva distintiva. Debido a que los algoritmos pueden "aprender" de resultados anteriores para mejorar el rendimiento futuro, los KPI’s inteligentes solo se volverán más inteligentes con el tiempo y acelerarán aún más la transformación digital.

Esto es válido para empresas digitales nativas o más tradicionales. Si bien la disponibilidad histórica de datos será distinta, en ambos casos se requiere de niveles más audaces de gestión ejecutiva y conocimiento. En el segundo artículo compartido, se recogen los ejemplos de Slack (digital nativa) y Adidas América (negocio de origen tradicional).

Gestionar adecuadamente a partir del uso de los KPI’s, requiere comprender las dependencias de tres factores:

·      Los propios KPI’s.

·       Las fuentes de datos que se incorporan a los KPI’s.

·       Cómo se toman las decisiones comerciales en función de lo que muestran los KPI’s.

Mejores datos, con mejores capacidades de análisis, deberían permitir explorar una mejor y más rápida forma de tomar decisiones.

Se identifican 7 características fundamentales de las empresas que impulsan con éxito el rendimiento de los KPI’s. El hilo conductor es un compromiso con los datos como un activo y el reconocimiento de que los KPI’s reflejan prioridades estratégicas:

1.       Los KPI’s ayudan tanto a liderar como a gestionar. Los KPI’s son más que simplemente "números para alcanzar" son métricas que ayudan a los líderes a anticipar el futuro y desarrollar planes de negocios informados.

2.       Los KPI’s alinean la organización. La selección de los KPI’s correctos pone a todos en la organización en la misma página. Los KPI’s basados ​​en datos también permiten que las organizaciones sean ágiles: permite tomar decisiones basadas en datos sobre la corrección del rumbo.

3.       Los KPI’s brindan una vista integrada del cliente. Enmarcar los KPI’s en torno al conocimiento y la anticipación de las necesidades del cliente permite a las empresas involucrar a los clientes en varios puntos de contacto del proceso de ventas.

4.       Los distintos elementos de los KPI’s informan sobre cómo se da el proceso de adquisición. Los KPI’s, como la tasa de ventas concretadas, en realidad varían mucho según factores como la hora del día, la ubicación o la plataforma (móvil, web o de escritorio).

5.       Los datos de KPI’s se comparten transversalmente en la organización. El éxito depende de la colaboración interfuncional. La visibilidad de los datos juega un papel importante en esta colaboración.

6.       La cantidad de KPI’s debe estar acotada. No existe un “número mágico” de KPI’s, pero menos es generalmente más. Es mejor centrarse específicamente en los KPI’s que impulsarán el crecimiento empresarial.

7.       Los KPI’s deben realimentar el proceso de Machine Learning. El objetivo es en el tiempo, mejorar la performance e influir en las decisiones estratégicas a futuro.

Definir, desarrollar y perfeccionar los KPI’s debe ser un enfoque clave del equipo de liderazgo de cada organización. Los KPI’s en sí mismos deben tratarse como un activo de datos especial, especialmente cuando las organizaciones adoptan la automatización de procesos como parte de su transformación digital en curso.

SOBRE EL AUTOR

Michael Schrage es investigador de la Iniciativa de Gestión de la MIT Sloan School of Management sobre la Economía Digital, donde realiza trabajos de investigación y asesoramiento sobre cómo los medios digitales transforman la agencia, el capital humano y la innovación.