CÓMO ATERRIZAR UNA VISIÓN ESTRATÉGICA EN ACCIONES CONCRETAS

Después de la pandemia, lo urgente le viene ganando a lo importante. Sin embargo nos parece oportuno volver sobre algunos conceptos fundamentales que no deben perderse de vista, y evitar algunos errores frecuentes al momento de definir la estrategia. Les compartimos un artículo sobre el video de Donald Sull, profesor principal del MIT Sloan.

¿Qué hace que una estrategia sea ejecutable?

Muchas empresas publican sus estrategias, y en muchos casos las mismas están redactadas en forma general, no ajustada a la empresa en particular, utilizando palabras de moda que no reflejan de ninguna manera un marco de referencia para tomar decisiones. A modo de ejemplo en su presentación, comparte un cuadro donde eligiendo palabras de distintas columnas, puede escribirse una “estrategia” de las que frecuentemente se encuentran y no resultan ejecutables:

Con frecuencia, las empresas se pierden en las palabras quedándose en temas vagos en lugar de objetivos precisos. En otras oportunidades, se limita a proyecciones financieras que indican cuánto se debe vender año a año, pero no cómo o para qué buscar esos objetivos. En algunos casos, se encuentran planes a largo plazo demasiado detallados; planes que son más operativos que estratégicos, útiles para metas de corto plazo, pero que carecen de flexibilidad para adaptarse al entorno en el medio o largo plazo, y resultan impracticables.

La estrategia tampoco debe convertirse en un reporte enorme. El valor de una estrategia es inversamente proporcional a la cantidad de páginas que necesitas para comunicarla. No significa que el análisis y los datos utilizados para sustentar la estrategia sean despreciables, son la mitad de la batalla. La otra mitad es poder “destilar” la información para aterrizar una estrategia.

La estrategia de ejecución es un marco para orientar las decisiones críticas que proporciona una orientación suficiente para:

• Tomar decisiones

• Establecer objetivos

• Asignar recursos

• Priorizar actividades

• Establecer a qué se compromete la gente

Flexibilidad suficiente para:

• Capturar oportunidades inesperadas

• Adaptarse a las condiciones

• Permitir el ajuste continuo entre equipos

Una visión estratégica debe ser lo suficientemente detallada como para presentar una visión clara y, al mismo tiempo, ser lo suficientemente amplia como para permitir la flexibilidad y capacidad de ajuste.

A modo de ejemplo, se muestra la comparación de la redacción de la estrategia de dos empresas orientadas al mismo rubro pero con enfoques absolutamente distintos:

En el primer caso, las estrategias son generales, podrían aplicar a cualquier empresa, incluso fuera de las líneas aéreas, y no dan un marco claro de referencia. En el segundo, se identifican conceptos concretos, pero suficientemente amplios como para adaptarse a las circunstancias que se vayan presentando.

Hasta aquí, una descripción de todo lo que una estrategia NO debe ser.

No es fácil definir e implementar una estrategia, pero hay siete aspectos que deben considerarse

Una vez definida la estrategia, el otro aspecto clave será que sea conocida por toda la organización. Frecuentemente se pregunta en las empresas si conoce y está de acuerdo con las máximas prioridades de la empresa y mayoritariamente, la gente responde que sí. Pero cuando se les pide que describa cuáles son estas prioridades, es también frecuente que no puedan citarlas correctamente.

"Si una estrategia cae en una empresa y nadie la entiende, ¿marca la diferencia?" No. La causa de que la estrategia no sea ampliamente conocida está relacionada con la falta de conciencia de los líderes de que hay un problema en este sentido, en la falta de consenso de cuáles son los objetivos clave en el más alto nivel y con la falla en la comunicación hacia los niveles siguientes. Por último, en general tampoco se explica adecuadamente por qué es relevante lo que cada uno tiene que hacer.