DEL FEEDBACK AL COACHING

Durante los últimos años pusimos tanto foco en el feedback como dinámica, que perdimos de vista para qué hacerlo.

El objetivo del feedback es ayudar a las personas a mejorar su desempeño. Simple y llanamente. Pero decirle a la gente que hay cosas que no están funcionando no es lo mismo que ayudarlos a que empiecen a funcionar. Suelen ser conversaciones difíciles, y ambas partes evitan tener en la profundidad que el tema merece.

Partimos de la base de que realmente estamos hablando de un feedback honesto, que busca evidenciar oportunidades de mejora para la persona y para el aporte que esta persona realiza a su equipo, y a la empresa en su conjunto. En un marco de respeto y de interés genuino por el otro.

¿Quién puede dar feedback? Todos. Más allá de que en el ámbito laboral se promueve estas devoluciones entre jefe y reporte, podemos dar feedback a nuestros superiores, a nuestros pares, siempre que quieran recibirlo. También pedirlo y es sano hacerlo. Muchas veces negamos un problema, responsabilizamos a otros. Escuchar a distintas personas, con distintos intereses y con diferentes roles decirnos lo mismo, ayuda a asumir que “tal vez” tenga que mejorar esto o aquello. Por otro lado, conocer lo que el otro cree que debo mejorar, me da un punto de partida, ya sea para trabajar ese aspecto marcado, o para exponer mejor mis habilidades si es que creo que tiene una impresión equivocada de mi perfil.

Ahora, desde el que ofrece el feedback, vale la pena planificar la conversación, dedicando un tiempo exclusivo y sin interrupciones, en un espacio tranquilo, habiendo reflexionado sobre lo que se quiere decir, cómo lo va a hacer para no herir los sentimientos y sobre cómo puede apoyar el desarrollo del otro.

En nuestra experiencia, el feedback recorre cuatro aspectos, que se complementan y que mantienen el equilibrio entre lo mensajes, lo que reduce las barreras para escuchar, entender y aceptar lo que hay que corregir.

Primero, lo positivo. Identificar las fortalezas, aquello que más destaca y que deben ser los pilares en los que se apoye para destacar su aporte. No todos son conscientes de sus fortalezas, y escucharlas hacen bien al amor propio pero también fija los cimientos desde donde construir la mejor versión de cada uno.

Segundo, los puntos ciegos. Y los puntos ciegos, son eso, puntos ciegos. Hay que saber que están y dónde. Como cuando uno maneja y sabe qué cosas cubren los espejos, y qué cosas quedan sin cobertura. No vale la pena poner energía en corregirlos, sino conocerlos para movernos con precaución en su entorno. Asumirlos e incluso compartirlos ayudan a que el equipo pueda compensar y dar alertas que nos faciliten gestionarlos adecuadamente.

Tercero, los aspectos a corregir. No puede ser una lista interminable. Tienen que ser uno o dos, a lo sumo tres aspectos, trabajables, relevantes para la función que desempeñan y cuya mejora ofrezca un resultado atractivo, con significado para la persona y para el equipo.

Cuarto, el plan de mejora. Y acá empieza el coaching. Decir qué cosas no funcionan y quedarse ahí, desmotiva más de lo que ayuda. Si el feedback es para comprometerse en el desarrollo del otro, la crítica no puede quedar en un enunciado de aspectos a mejorar. Tiene que acompañarse de un plan de trabajo, capacitación, actividades o lo que entre ambas partes acuerden, con un plan de seguimiento, que prevea situaciones en las que probar la evolución de las habilidades y volver a corregir en caso de ser necesario.

Involucrarse en la evolución de las personas que nos rodean desde un lugar empático y dando confianza en su capacidad para superarse, nos enriquece a todos y nos permite potenciar a los demás y a nosotros mismos.

Articulo de referencia HBR: https://hbr.org/2021/12/feedback-isnt-enough-to-help-your-employees-grow?autocomplete=true